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                發布時間︰2020-02-25 22:56:24
                  

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                  什麼是管控?什麼又是賦能?一個強管控型的組織外在表現非常明顯,比如說公司的規章制度非常嚴格,上下班需要按時打卡,團隊的組織架構森嚴,做一個決策需要層層匯報。每一級的管理者對下一級的控制欲很強,有體系化的KPI考核,愛看員工的工時長短,各種會議和匯報比較頻繁等等。

                  在一個強管控型的組織中工作對于基層員工來說無疑會有很多除了工作以外的壓力,有很強的身心不自由的感覺,特別是對于一些創造力比較強的員工,在工作創新的積極性上會受到很大影響。 當然,並不是說這種強管控型的組織就一無是處,很多企業需要依靠這樣的管理,比如制造業等一些勞動密集型的行業。這類勞動密集型的行業中,大部分員工的職業化素質還不高,而他們工作的性質都是螺絲釘式的“點”化工作,工作時間就意味著工作輸出,如果不采取強管控,沒有嚴格的制度進行管理,龐大的組織就很難運轉起來。

                  而一個賦能型組織也並不是完全沒有公司的規章制度,還是有基本的管理方式,只是在組織的作用上是更多為員工賦能。比如在強管控型的組織中,會對員工進行事成之後的利益分享,你做得好就有獎勵,但是賦能型組織則是要激發員工的創造力,讓他們去完成更有挑戰型的目標。 所以賦能型組織將致力于給員工打造更為寬松的工作環境,為其創造可以展示自己才能的舞台,員工在整個過程中感受到自己的價值,這本身就是一種激勵。這個時候就不能是嚴格的監控和機械的分配任務,而是根據員工本能專長、興趣、能力、企業要解決的客戶問題來進行合理的分配工作。這是一個個體崛起的時代,只有極大發揮個體價值才能給企業帶來更多的績效。

                  前面提到了強管控型的組織適用于人數眾多的勞動密集型企業,但是並不意味著員工眾多的企業就一定要采取強管控型組織。因為很多企業有上萬甚至十幾萬的員工,但是本身並不屬于一個勞動密集型行業,而是高新科技、需要不斷創新的的企業,這些企業的員工的工作通常不是“點”化的任務,經常是要解決一個“面”化的問題,在這個時候就需要將龐大的組織結構劃分成盡可能小的單元,讓優秀的人盡可能在一起合力解決問題。

                  在傳統的組織結構中,通常一個團隊都是按照相同的工作崗位來劃分,同一個團隊中的成員崗位工作、技能都大致相同,然後有優秀的、一般的、不怎麼樣的成員,還有新人、老人這樣的搭配。而新型的組織結構要把最優秀的、不同崗位和技能的人集合在一起,讓他們去解決最困難的任務。

                  所以,未來的趨勢就是優秀的人會聚在一起,就像是組隊打游戲,你的技能裝備太差、等級低可能都沒有人願意跟你組隊。 很多企業都把創新作為Slogan,在任何場合都強調創新對企業發展的作用,要求每個團隊都要把創新作為工作要求,但是僅僅依靠這種灌輸型的宣導作用並不大,如果組織結構上不能支持這種對創新的要求,那麼就沒有辦法讓企業形成一個創新的氛圍。 賦能型的組織其實更強調文化的作用,我們看到很多歐美優秀的企業總是能不斷創新,如Google,他們都有很強的創新為導向的企業文化,不像中國的企業一直強調奮斗、奉獻、拼搏、吃苦耐勞。並不是奮斗拼搏不管用,而是創新沒有辦法靠拼出來。 對于個人來說,劣幣驅逐良幣的情況在未來會越來越少,因為你如果真的是良幣,你就會很自然的跟一群良幣聚在一起。一群良幣聚在一起的時候,劣幣就會被淘汰,也不會有機會進入。所以為了應對未來的趨勢,任何時候都應該把提升自己作為首要目標,不要成為那個沒有團隊願意接納的成員。

                  來源︰MBA智庫資訊---作者︰沐丞(微信公眾號︰沐丞的自由生活)


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